El plan del alcalde Mike Bloomberg para la ciudad de Nueva York con respecto al huracán Irene aproximándose a la Gran Manzana era evacuar a los residentes y obligar a los negocios a cerrar en las zonas bajas. Trasladarse con amigos y parientes que vivan en terrenos más altos, apartarse del camino, de forma que los primeros funcionarios que acudan puedan manejar las emergencias reales era el mensaje.
El resultado, como se preguntaba uno de mis amigos que vive en Manhattan: “¿Cerraron la ciudad y todo lo que tenemos es una tormenta?”
Entretanto, mientras Irene arrasaba otras partes de la Coste Este, causando que millones se quedaran sin electricidad, el bar de último recurso, Waffle House, mantenía sus puertas abiertas en muchos lugares, utilizando generadores y sirviendo un menú limitado pensado específicamente para situaciones de emergencia.
“El huracán Irene cortó la electricidad en Weldon, N.C. la tarde del pasado sábado”, escribe Valerie Bauerlein para el Wall Street Journal, “pero mientras el sol sale sobre este pueblo de cultivadores de tabaco a las 6:30 de la mañana, el Waffle House local, aún sin electricidad, estaba cocinando huevos revueltos y bocadillos de salchicha”.
El venerable Waffle House ha aprendido una cosa o dos acerca de responder a crisis, dadas sus ubicaciones al norte y al sur de la Costa Este. El Dr. Panos Kouvelis, Profesor Distinguido Emerson de Gestión de Operaciones y Fabricación y director de Centro Boeing para la Tecnología, la Información y la Fabricación de Ohio explica: “Las empresas que están más frecuentemente expuestas a la interrupción de la cadena de suministro sin las que tienen los mejores planes de gestión del riesgo”.
Kouvelis enseña a sus alumnos acerca del “Índice Waffle House”, acuñado por primera vez por el Director de la Agencia Federal de Gestión de Emergencias, W. Craig Fugate, tras el tornado de Joplin, Missouri, de este año.
Si el índice está en verde, Waffle House está abierto con el menú completo. Si Waffle House solo sirve un menú limitado, el índice está en amarillo y si Waffle House está cerrado, el índice está en rojo.
Un índice rojo es raro. La dirección de Waffle House hará todo lo posible por no cerrar.
“saben inmediatamente qué tiendas van a verse afectadas y pueden llamar a sus empleados para saber quién puede ir y quién no”, dice Kouvelis.
Tienen almacenes temporales donde pueden almacenar comida y, lo más importante, saben cómo operar sin un menú completo. Es un gran ejemplo de una empresa que ha aprendido del pasado y ha desarrollado un excelente plan de emergencias.
La empresa incluso tiene un centro de mando móvil que parece un restaurante Waffle House rodante. La autocaravana se conoce como EM-50, por el nombre del vehículo urbano de asalto de Bill Murray de la película de 1981 El pelotón chiflado. Cuando amenaza mal tiempo, se moviliza el EM-50. Los volúmenes de ventas pueden doblarse después de una tormenta, cuando es a menudo imposible cocinar comida caliente en casa. Así que los directivos de la empresa tienen todos los motivos para estar plenos de personal y suministros y abiertos. A nivel corporativo, cosas como huevos y hielo se enviarán a los lugares donde se monten los almacenes fuera de peligro, listos para cuando las tiendas más los necesiten.
Bauerlein explica que el manual de gestión de Waffle House
Explica cómo reabrir un restaurante y qué servir si hay gas pero no electricidad o un generador pero no hay hielo. Un elemento importante es limitar el menú de forma que la cadena de suministro de la empresa pueda centrarse en mantener ciertos productos almacenados y fríos o congelados.
Debido a esta planificación el director de distrito, Chris Barnes, tenía el único restaurante abierto en la I-95 en Carolina del Norte después de la tormenta.
Lo que pasa por alto el profesor Kouvelis es la idea hayekiana de que Waffle House obtiene su conocimiento a través de mecanismos de mercado para el descubrimiento, comunicación y uso del conocimiento en la asignación de recursos productivos. Waffle House solo puede atender clientes y hacer dinero si está abierto. La empresa hace poca publicidad y no da conferencias de prensa. El secreto de su éxito es servir buena comida y estar siempre disponible. Esto puede implicar estar abiertos pero solo servir unas pocas cosas. Estrechando su enfoque, la empresa puede garantizar más eficazmente que puede enviar un número limitado de ingredientes a través de una cadena interrumpida de suministro. La empresa solo tendría clientes insatisfechos si permaneciera abierta solo para quedarse sin huevos o hash browns.
Según Pat Warner, miembro del equipo de gestión de crisis de Waffle House, a corto plazo, el beneficio es secundario frente a crear una buena imagen para el cliente.
Si se consideran todos los recursos que desplegamos, el equipamiento que alquilamos, los suministros extra transportados, la trabajo extra que aportamos, un lugar para que estén, se puede ver que no lo hacemos por las ventas que generan esos restaurantes.
Los clientes se dan cuenta y cuentan con ello.
“No había tenido una comida caliente en dos días y sabía que estarían abiertos”, dijo Nicole Gainey al WSJ.
Por el contrario, el alcalde Bloomberg no tiene mecanismos de mercado que le castiguen a él o a su gobierno municipal si sobreactúa. Mientras los ciudadanos privados se veían incomodados y los negocios privados perdían ingresos, el alcalde frecuentemente llamaba a las cámaras durante la tormenta, enviando avisos en inglés y en español. El ayuntamiento no perdió nada y ahora se felicita por estar preparado.
Dos piragüistas que fueron rescatados después de que sus kayaks se hundieran en Staten Island fueron denunciados por la ciudad. El alcalde dijo a los periodistas que estar en el agua era “imprudente” y su necesario rescate había “desviado recursos muy necesarios del NYPD”. Al gobierno municipal solo le interesaba agrupar a la gente y detener el comercio antes y durante la tormenta, no “proteger y servir”.
Y aunque Irene hiciera mucho menos daño del esperado en Manhattan el domingo, el servicio de metro no se reanudó hasta las 5:40 de la mañana, el lunes siguiente. Evidentemente, eso basta para el trabajo público.
“Hoy el gobierno funcionó”, se cita al gobernador Andrew M. Cuomo en una nota de prensa desde la oficina del gobernador.
Días de preparación y coordinación impidieron muchos daños y pérdidas. La MTA empezará a reanudar el servicio de metro el lunes por la mañana. Felicito por el buen trabajo a los miles de profesionales de la MTA, la guardia nacional y los equipos de emergencia por su planificación por adelantado.
Ludwig von Mises era de la opinión, resumida por Murray Rothbard, de que incluso si el alcalde Bloomberg tuviera el conocimiento que ha obtenido Waffle House a lo largo de los años, “seguiría sin poder calcular, a falta de un sistema de precios de los medios de producción. As que el problema no es el conocimiento, sino la calculabilidad”.
En todo caso, sin ningún mercado con el que competir, al gobierno de la ciudad de Nueva York no le preocupa crear una buena imagen. Waffle House, por el contrario, “ha creado una estrategia de marketing en torno a la buena imagen creada por estar abiertos cuando los clientes están más desesperados”, escribe Bauerlein.
Los monopolios públicos tienen incentivos para proporcionar la menor cantidad de servicio con el coste más alto. Así que los jefazos del gobierno suspenden servicios y dicen a sus electores que se vayan y vuelvan cuando sea más conveniente. Por el contrario, Waffle House pone en marcha los generadores, dispuesta a servir a sus fieles clientes en las peores condiciones.
Publicado originalmente el 6 de septiembre de 2011. Traducido del inglés por Mariano Bas Uribe. El artículo original se encuentra aquí.
