[Extraído de Quarterly Journal of Austrian Economics 19, nº 3 (Otoño 2016): 302-306]
[Andrew Carnegie: An Economic Biography · Samuel Bostaph · Lanham, MD: Lexington Books, 2015 · 125 páginas]
El empresario Andrew Carnegie (1835–1919) emigró a Estados Unidos desde Escocia con doce años, trabajando como aprendiz (mozo de bobinas, mensajero, operador de telégrafo), lo que le enseñó la importancia de la iniciativa y la educación autodidacta. Con 17 años, Carnegie se convirtió en secretario personal de un superintendente de ferrocarriles cuando su jefe descubrió que sabía leer y escribir. Se mantuvo al tanto de los desafíos que afrontaban los ferrocarriles y fue lo suficientemente emprendedor como para apreciar oportunidades de mejora y enriquecimiento. Al obtener una mayor autoridad, Carnegie aprendió sobre inversiones y contabilidad de costes, fue promovido a superintendente de ferrocarriles y creó una empresa para fabricar hierro para las vías. Carnegie también invirtió en carbón, expresos, diligencias y empresas petrolíferas y tenía 400.000 dólares en activos (6,8 millones actuales) con 33 años, cuando se escribió a sí mismo un memorando prometiendo dejar aparte sus negocios y dedicar su tiempo la filantropía, a los estudios formales y a una carrera política. Logró el objetivo filantrópico pero no sin antes desempeñar un papel clave a la hora de crear la primera corporación de EEUU de mil millones de dólares.
Algunos no economistas (MacKay, 1997; Nasaw, 2006) han escrito otras biografías de Carnegie. El profesor emérito de economía de la Universidad de Dallas, Samuel Bostaph, ha escrito una biografía muy atractiva a varios niveles. Primero, Bostaph aplica ideas económicas acerca del emprendimiento, la producción y el proteccionismo a las actividades comerciales de Carnegie. Compara la agudeza comercial de Carnegie con el uso en su provecho de cabildeo, aranceles y otras formas de capitalismo de compinches. Segundo, Bostaph explica con cierto detalle los avances tecnológicos dentro de los sectores del hierro y el acero. Finalmente, presenta un aspecto de Carnegie que no debería ignorarse: defensor de la paz internacional y opositor al imperialismo que pagó alguien para que le reemplazara y evitar así el reclutamiento militar en la Guerra de Secesión.
Bostaph empieza explicando tres teorías del emprendimiento desarrolladas por Frank Knight, Israel Kirzner y Joseph Schumpeter. Usa el concepto de acción empresarial kirzneriana para fines explicativos y coloca a Carnegie “firmemente en el contexto del proceso de mercado”. Bostaph identifica a Carnegie como un emprendedor en “un sentido schumpeteriano: de voluntad fuerte y ansioso por obtener poder social, pero innovador en su introducción de nuevos productos, procesos y formas de organización empresarial”. Estos procesos de producción son un tema recurrente. El padre y los antepasados de Carnegie fueron tejedores manuales a los que se pagaba por unidad por tejer damasco. Los tejedores eran vulnerables a las recesiones en el mercado de telas de calidad, centrado en Dunfermline, la ciudad de origen de Carnegie. Pero dos décadas después del nacimiento de Carnegie el sector estaba prácticamente muerto debido a los avances tecnológicos. Esta experiencia y otras hicieron que Carnegie estuviera alerta ante el futuro. Veía la innovación como un medio competitivo clave para aumentar la participación en el mercado.
A continuación está la descripción de Bostaph del proceso de producción que llevó a la construcción, a principios de la década de 1870, de una de las mayores fundiciones de acero de EEUU, 12 millas al sur de Pittsburgh:
Con la disponibilidad de mineral de hierro bajo en fósforo de la región del Lago Superior y el coque de alta calidad del carbón del área de Connellsville, (Carnegie) decidió que era ahora posible usar el proceso Bessemer para producir acero en la cantidad necesaria y con un coste suficientemente bajo como para remplazar las vías de hierro con acero (p. 42).
Describe además el proceso como sigue:
El coque era un ingrediente clave para la fabricación de hierro y acero. La antracita del este de Pensilvania contenía muy pocas impurezas y se consideraba como un coque natural. También podía fabricarse coque calentando el inferior carbón bituminoso y eliminando las impurezas. El carbón bituminoso de la región de Connellsville creaba un coque superior porque el proceso de producción lo ahuecaba, de manera que daba más superficie de quemado. Esto producirá un quemado más rápido del que podía lograrse con la antracita, más densa, y acelerar así la producción de arrabio (pp. 51-52).
La producción de coque de Pennsylvania occidental favoreció la expansión del acero ferroviario y estructural de Carnegie, un paso vital que llevó a la integración vertical de la industria del acero estadounidense.
Carnegie tenía tres obsesiones empresariales. Las dos primeras eran la minimización del coste y la calidad del producto. Trabajó constantemente para reducir sus costes de producción por debajo de sus competidores y usó los procesos más modernos para crear un producto superior. La tercera era restringir los salarios y dividendos de sus socios para usar los beneficios para la inversión de capital. Carnegie, al contrario que su competencia, usaba la forma de sociedad fuertemente unida para la organización empresarial. No se les obligaba a explicar sus planes internos de negocio ni métricas de rendimiento. Las sociedades anónimas publicaban esta información, así de Carnegie compraba acciones para conocer a su competencia. Carnegie era un agudo juez de hombres y de prácticas y tendencias empresariales. Muchos de sus principales directivos empezaron como trabajadores no cualificados o mal cualificados y ascendieron. Uno de sus directores tenía cinco principios operativos: emplear hombres jóvenes y ambiciosos; mezclar nacionalidades en la mano de obra; usar maquinaria actualizada; estimular la competencia entre fábricas y reducir la jornada laboral de 12 a 8 horas para aumentar la productividad.
Sus actividades comerciales también aprovechaban el proteccionismo y los aranceles. Una justificación evidente del proteccionismo, y mencionada favorablemente por Andrew Carnegie, explica Bostaph, era el argumento de la “industria joven”. En la producción de hierro y el acero, equivalía a una “infancia” que se remontaba a 1789, un periodo de más de cien años. “Básicamente”, describe, “lo que pasó tanto en los sectores del hierro como del acero durante este periodo fue que se usó al gobierno como medio para socializar costes mientras se privatizaban los beneficios” (p. 41). Los aranceles en el lado de la oferta favorecían a los productores nacionales de hierro y acero. Un factor que inspiró la decisión de Carnegie de construir una gran factoría fue la Ley de Aranceles de 1870. Bostaph explica: “protegido por esa tasa y produciendo raíles a gran escala en una fábrica moderna, esperaban arrebatar el mercado nacional a los británicos, así como a sus competidores estadounidenses” (p. 44). Carnegie se llamaba a sí mismo un proteccionista “moderado” que se oponía a los aranceles altos y al libre comercio (p. 55). También fue contratista de defensa, vendiendo material de blindaje a la Armada (p. 83).
La carrera comercial de Carnegie en duda su culminación de 1901, cuando vendió su empresa de acero por 304 millones de dólares a la recién creada U.S. Steel, la primera empresa de mil millones de dólares de EEUU.
Pero no era un intervencionista. En 1898, Carnegie se pronunció en contra de la anexión de Filipinas, diciendo que ese día cara. Es el precio a pagar al gobierno de EEUU 20 millones de dólares por las islas, lo mismo que obligaba un tratado a pagar a España. Carnegie pretendía comprar la independencia política de los filipinos, pero su oferta fue rechazada. Posteriormente construyó el Palacio de la Paz en La Haya (1903) y el Fondo Carnegie para la Paz Internacional (1910) “para favorecer la abolición de la guerra internacional”. Carnegie se hizo “joven republicano violento” (Carnegie, 1920, pp. 10-12) innovar cuyos miembros eran “muy críticos con el sistema político y económico existente” (p. 12). Después de la creación de U.S. Steel, Carnegie dedicó casi dos décadas el final de su vida a entregar su fortuna, así como a actuar como poderoso defensor de la paz mundial.
Un asunto que merece más investigación es la comprensión de Carnegie del ciclo económico. Esto significa examinar sus operaciones en los nueve ciclos que se produjeron desde el fin de la Guerra de Secesión en 1865 hasta la fundación de U.S. Steel en 1901, según la cronología del ciclo económico de la NBER. Carnegie parece haber florecido en ellas rechazando sobrecapitalizar sus operaciones en las expansiones precedentes, comprando activos rebajados en las contracciones. Bostaph toca este asunto señalando que el Pánico de 1873 fue un desastre financiero para algunas empresas, pero no para el acero de Carnegie. “Los socios tenían efectivo para sus suscripciones y construir durante una recesión significaba que materiales, mano de obra y costes de transporte eran menores que en años anteriores” (p. 44). Señala que el impulso de Carnegie de recortar costes “hizo posible no solo aumentar sus márgenes de beneficio en los buenos tiempos, sino también conservar el poder de reducir precios cuando era necesario para mantener la entrada de pedidos. Ser capaz de hacerlo fue particularmente importante durante los años de recesión en los que Carnegie recortaría precios para mantener la producción con bajas tasas de beneficio en lugar de perder ventas, recortar la producción y despedir trabajadores (p. 46, Nasaw, pp. 174–176). Merece la pena señalar que el trabajo en la primera gran factoría de acero de Carnegie empezó durante una contracción de 18 meses (de junio de 1869 a diciéndole de 1870) y un declive en la demanda de vías férreas en 1883 llevó a la venta forzada de las fábricas de acero Homestead a Carnegie por el valor de la inversión original durante una contracción de 38 meses (de marzo de 1882 a mayo de 1885). La competencia de Carnegie luchó por mantenerse a flote en las recesiones mientras él expandía operaciones.
El talento empresarial de Carnegie a la hora de desarrollar nuevos mercados e innovación tecnológica no puede ignorarse, escribe Bostaph, a pesar de su apoyo a los aranceles protectores y sus tratos poco escrupulosos con políticos. Los lectores interesados en un examen económico de la carrera comercial de Andrew Carnegie se beneficiarán de la obra de Bostaph.
Referencias
Carnegie, Andrew. 1920. Autobiography of Andrew Carnegie. Londres: Constable and Co.
MacKay, J.A. 1997. Little Boss: A Life of Andrew Carnegie. Edimburgo: Mainstream.
Nasaw, David. 2006. Andrew Carnegie. Nueva York: Penguin Press.
El artículo original se encuentra aquí.
